Unternehmensnachfolge – Generationswechsel

 

Ein Beitrag vom 04.02.2021 von Rechtsanwalt Karl-Heinrich Lorenz

 

Bei der Planung der Nachfolgegestaltung in einem mittelständischen Familienunternehmen treten oftmals und regelmäßig gleichgelagerte Probleme auf. Sollten diese nicht frühzeitig und sachgerecht gelöst werden, steht das Scheitern des Generationswechsels im Raum. Eine ungeklärte oder fehlerhafte Nachfolgegestaltung führt oftmals in massive Krisensituationen und gefährdet den Bestand des in langjähriger Aufbauarbeit zum Erfolg geführten Unternehmens. Die Kunden und die Belegschaft werden verunsichert, bei den Finanzierungsinstituten verschlechtert sich das Rating und innerhalb der Unternehmensführung entstehen massive Spannungen.

Es stellen sich regelmäßig verschiedene Problembereiche in den Weg, eine auf das Unternehmen bezogene und im Interesse des Unternehmens liegende Nachfolge zu gestalten.

 

1.

Gerade in mittelständisch geprägten Familienunternehmen halten die Inhaber-Patriarchen bis ins hohe Alter die Fäden in der Hand. Statt den Nachwuchs zu fördern und dadurch auf die Unternehmensführung vorzubereiten, werden die Folgegenerationen oftmals eher klein gehalten. Sogar die eigenen Kinder und erst recht die Enkel werden eher vom Unternehmen bzw. der Leitung ferngehalten, statt ihnen die Möglichkeit einer aktiven Rolle im Unternehmen bezogen auf die Zukunft einzuräumen.

Bekannte Familienunternehmen wie Sal. Oppenheim, Schlecker oder Schiesser sind in die Krise geraten, da die Allmacht des Patriarchen überhand genommen hat. Patriarchen arbeiten häufig nicht zukunftsorientiert und halten es sich regelmäßig offen, wesentliche Entscheidungen im Unternehmen zu verhindern oder zu blockieren. Innovativen Veränderungen stellen sie sich oft in den Weg. Ihre in der Konsequenz liegende Stärke, die das Unternehmen zum Erfolg führte, wird im späteren Zeitraum nicht selten zu ihrer größten Schwäche. Ihnen fällt es oft schwer, das Unternehmen zum richtigen Zeitpunkt in andere Hände zu geben. Sie fürchten sich vor dem Kontrollverlust im Unternehmen und gleichzeitig verlieren sie ihre Lebensaufgabe, wenn sie sich nicht frühzeitig auch anderen Dingen zugewandt haben. Sie haben nicht gelernt, los zu lassen.

Hinzu kommt, dass aus den vorgenannten Gründen nicht frühzeitig mit der Nachfolge überhaupt eine Auseinandersetzung stattfindet, weil sich der Patriarch einerseits jung und fit fühlt und andererseits ein anderer „es in der Regel nicht besser kann“.

Oftmals werden deshalb auch die Nachfolgegestaltungen nicht frühzeitig innerhalb der Familie, die das Unternehmen „besitzt“, offen und frei diskutiert, besprochen und Lösungswege gesucht.

Teilweise werden die eigenen Kinder (oder Enkel) durch den Unternehmensführer „falsch“ eingeschätzt. Die unternehmerischen Fähigkeiten der eigenen Kinder oder Enkel richtig einzuschätzen, dürfte für viele auch kaum möglich sein. Einerseits werden die Kinder (oder Enkel) als die einzig Fähigen gesehen, die es fortführen können, obwohl dies für viele Außenstehende gerade nicht der Fall ist. Dem Unternehmer fehlt dann der Mut, frühzeitig außenstehende Kompetenzträger einzubeziehen oder gar an einen Verkauf zu denken. Andererseits werden Kinder oder Enkel auch vom Unternehmen ferngehalten, weil man sie gerade nicht für fähig hält und der Patriarch sich sozusagen als den Einzigen in der Familie hält, der es „richtig macht oder machen kann“.

Ein Fehler liegt auch darin, dass man die Kinder (oder Enkel), denen die Nachfolge übertragen werden soll, ausschließlich und umfassend im eigenen Unternehmen ausbildet und sie dann dort auf die verschiedenen Führungsebenen hochzieht. Dadurch wird zum Nachteil der Qualität der Unternehmensführung in der Zukunft verhindert, dass der Nachfolger die Lebenswirklichkeit in einem fremden Unternehmen erlebt. Denn im „eigenen“ Unternehmen wird der „Junior“ von den Mitarbeitern immer als der zukünftige Chef gesehen werden, der entsprechend behandelt und dadurch bevorzugt wird. Mit dieser Handlungsweise wird die Konfrontation mit der Wirklichkeit in einem Wirtschaftsunternehmen und eine sachgerechte Vorbereitung auf die zukünftige Position praktisch unmöglich gemacht.

Ein weiterer Fehler in der Gestaltung der Unternehmensnachfolge ist es zu versuchen, alle Kinder gleich zu behandeln, obwohl nicht jeder die gleichen Fähigkeiten besitzt und eine Gerechtigkeit in diesem Zusammenhange kaum realisierbar ist. Allerdings ist die sogenannte „Kronprinzenlösung“ auch nicht das Maß aller Dinge, da sich oft herausstellt, dass der Kronprinz ggf. doch nicht die ihm unterstellten Fähigkeiten besitzt oder die Geschwister oder andere Stämme innerhalb der Familie (innerlich) mit der Regelung nicht einverstanden sind und ein Familienstreit sich auf das Unternehmen durchlägt.

Deshalb ist es wichtig, dass der verantwortungsbewusste Unternehmer seine Unternehmensnachfolge gewissenhaft in allen Aspekten und Möglichkeiten sowie anhand der Fähigkeiten der beteiligten Familienmitglieder umfassend prüft und auch außenstehende Berater hinzuzieht oder diese sogar aktiv für die Zukunft - Stichwort „Beirat“ - einspannt. Entscheidend ist zudem, dass spezifisch bei jedem Familienunternehmen die Nachfolgekonzeption unter Einbeziehung aller Vor- und Nachteile, die ggf. in der Familie schmerzlich empfunden werden und unter Einbindung der jeweiligen Unternehmenssituation aufgestellt wird. Nur dann kann die Unternehmensnachfolge auch tatsächlich positiv gelingen.

 

 

2.

Unternehmerische Nachfolgegestaltungen werden oft auch aus der Sicht des Unternehmensführers und insbesondere unter Einflussnahme der steuerlichen Berater im Wesentlichen mit steuerlichen Aspekten überfrachtet bzw. als der Schwerpunkt der Gestaltung angesehen. Es werden die vielfältigsten steuerlichen Gestaltungsformen wie Stiftungen, Anteilsübertragungen in vielfältigen Formen oder gar Verlegung in ein „steuergünstiges“ Ausland in Erwägung gezogen. Richtigerweise sollte die Optimierung der Steuersituation am Ende der Nachfolgekonzeption oder zumindest als eigenständiger „Baustein“ der Gestaltung berücksichtigt bzw. geprüft werden. Die Nachfolgegestaltung sollte vorrangig unter dem Ansatz der menschlichen, psychologischen, aber insbesondere auch den betriebswirtschaftlichen Fragestellungen erarbeitet werden. Nach Festlegung dieses Konzepts sollte die daraus resultierende optimale steuerliche Gestaltung gefunden werden.

 

 

3.

Ein weiterer ganz wesentlicher Aspekt der Umsetzung der Nachfolgeplanung ist die Einbeziehung der Mitarbeiter, insbesondere auch der höheren Führungsebenen. Denn es ist sicherzustellen, dass auch aus diesen Bereichen heraus die vorgesehene Nachfolgegestaltung bzw. der vorgesehene Nachfolger in der Unternehmensführung sowohl von den Mitarbeitern allgemein als auch den leitenden Mitarbeitern nicht nur akzeptiert, sondern positiv mitgetragen wird. Umgekehrt muss allerdings auch die Möglichkeit ins Auge gefasst werden, für den Nachfolger eine neue Struktur aufzubauen, die beinhalten kann, dass einzelne bisherige Führungspersönlichkeiten das Unternehmen verlassen und eine neue Besetzung durch den Nachfolger oder für den Nachfolger zu finden ist.

 

 

4.

Nicht zu vernachlässigen ist darüber hinaus auch die Klärung die bei vielen Unternehmensnachfolgegestaltungen auftretenden Sonderproblematiken. Bspw. ist eine Klärung der testamentarischen Regelung in Abstimmung mit den gesellschaftsvertraglichen Vorgaben herbeizuführen bzw. ggf. neuzugestalten. Es ist jederzeit damit zu rechnen, dass entweder dem Nachfolger oder dem das Unternehmen abgebenden „Patriarch“ Unerwartetes widerfährt wie bspw. Unfälle, Todesfälle oder auch im Privatbereich durchgreifende Veränderungen auftreten (z.B. Scheidung). Daher ist eine klare juristische Absicherung der Unternehmensnachfolge herbeizuführen, die nicht nur darin bestehen sollte, Anteile zu übertragen und einen neuen Geschäftsführer/Vorstand zu bestellen, sondern es sind frühzeitig umfassende rechtliche Gestaltungen zu finden, sodass das gewünschte Ziel – der erfolgreiche Generationswechsel – auch bei Auftreten unerwarteter Konstellationen erreicht wird.

 

 

5. Fazit:

Eine Unternehmensnachfolge sollte daher sorgsam geplant werden, wobei die Verantwortung für das Unternehmen im Vordergrund stehen muss. Die persönlichen Wünsche, Vorlieben und Emotionen sowohl des Firmeninhabers wie auch des (potenziellen) Nachfolgers dürfen nicht die oberste Priorität haben. Findet sich in der eigenen Familie kein geeigneter Nachfolger mit entsprechenden Fähigkeiten oder hat kein Familieninterner ein nachhaltiges Interesse an der Fortführung des Unternehmens, dann sollte man sich nach Alternativen umsehen.

So schwer es im Einzelfall auch fallen mag, das Familienvermögen aus der Hand zu geben und einen externen Geschäftsführer einzustellen und das Unternehmen womöglich zu verkaufen: In erster Linie muss an das Unternehmen und dessen Fortbestand gedacht werden. Nicht selten kann der Folgegeneration ein Gefallen damit getan werden, ein etabliertes Unternehmen zu veräußern, anstatt das Unternehmen an eine Folgegeneration zu übergeben, die dieses nicht erfolgreich fortführen kann.

 

Gerne unterstützen wir Sie bei Fragen zum Thema Unternehmensnachfolge mit unserer Expertise. Zögern Sie nicht mit uns Kontakt aufzunehmen.

 

 

 

 


 

 

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